Møter kan arte seg svært ulikt. Profesjonelle møter preges av hvilke profesjoner som møtes, hvilken relasjon det er mellom møtedeltakerne og hvilken kultur som preger arbeidsplassen. Mange ansatte, både i skolen og ellers, har opplevd å delta i møter som de selv opplever som meningsløse og bortkastet. Denne teksten handler om møter mellom ansatte i skolen og hvordan de kan bli både produktive og engasjerende.
Møtekultur og møtedogmer
De fleste har noen forestillinger om møter «i bakhodet». Disse er ofte ubevisste eller uuttalte oppfatninger om hva møter er og hvordan de bør foregå. Ravn kaller dem antakelser eller møtedogmer. Dette er noen møtedogmer mange bærer på:
- Et møte er et sted hvor man diskuterer saker. Et godt møte er når man har kommet igjennom alle sakene på sakslisten. Vi forventer ikke at vi i et møte skal realisere fantastiske muligheter eller utvide vår opplevelse av mening, eller at møtet skal oppleves meningsfullt for de som deltar.
- Ordet er fritt. Hvem som helst kan si hva som helst og når som helst. Blant annet er det aksept for at møtedeltakere kan meddele sine personlige emosjonelle opplevelser fra arbeidsdagen selv om det kan sitte 10 andre personer rundt bordet.
- Man snakker etter tur. Man har rett til å få ordet når det er ens tur – selv om man har snakket 15 ganger tidligere i møtet
- Hvis man vil si noe, må man selv be om ordet. Dette betyr at man også kan velge å ikke si noe i møtet. Det er dermed aksept for at noen ikke deltar i et møte der de fysisk er tilstede.
- Vi lar alle snakke ferdig.
Forskeren Ib Ravn og psykologen Vibeke Petersen påpeker at møtedogmer som dette kan være uhensiktsmessige, og de utfordrer flere av disse dogmene (Ravn og Petersen, 2019). Riis og Paulsen (2022) utdyper disse dogmene i boka Ledelse som praksis.
Møter skal gi verdi for dem det angår og mening for de som deltar
Møter står i spennet mellom to ideologiske motpoler: den autoritære, hvor lederen har stor makt, og den demokratiske, der deltakerne har rett til å si det de selv ønsker. I det autoritære styres møtet utenfra og ovenfra, mens i det demokratiske ligger det et håp om selvorganisering.
Møter kan forstås som en syntese av det beste fra disse to motpolene: Det beste med utenfra-styrte møter er en ambisjon om effektivitet og verdiskapning. I skolen betyr dette at møtene skal ha en betydning for dem skolen er til for: elevene. Det beste med selvorganiserte møter er at deltakerne opplever møtet som meningsfullt og energiskapende.
Noen møter er tydelig hierarkiske og utenfra-styrte i sitt vesen. Kommunestyremøter eller informasjonsmøter der overordnet etat bare skal gi informasjon er eksempler på dette. Ravn og Petersen (2019) er særlig opptatt av faglige møter i grupper som ikke har noen formell leder, for eksempel fag- og teammøter mellom lærere på en skole. Denne teksten er skrevet særlig med tanke på slike møter.
Ideelt sett skal møter både skape verdi, blant annet gjennom effektivitet og gode beslutninger, og skape mening for de som deltar.
Å fasilitere betyr å gjøre lett
Ravn og Petersen (2019) introduserer verbet «å fasilitere» som et alternativ til tradisjonell møteledelse. De foreslår at møter mellom profesjonelle der det ikke er en formell leder, bør fasiliteres i stedet for å ledes. Dette er blant annet aktuelt når lærere møtes i ulike konstellasjoner.
Ordet fasilitere kommer fra latin «fasilis» som betyr «lett» eller «å lette» (Solem og Hermundsgård, 2015). Fasilitere betyr altså å gjøre noe lett eller lettere. Det kan bety å gjøre det lettere for noen å nå et mål. Å fasilitere et møte betyr altså å gjøre det lettere for møtedeltakerne å nå målene for møtet, som er å gjøre gode beslutninger og øke alles kunnskap og forståelse (verdi) og å skape mening og energi for møtedeltakerne.
Forskjeller mellom fasilitering og møteledelse
Ravn og Petersen (2019) beskriver møtefasilitering som en mer aktiv rolle enn en tradisjonell møteleder. De løfter blant annet frem følgende fem perspektiver som skiller skiller møtelederens tilnærming fra fasilitatorens:
Flyt og sammenheng i samtalen er viktigere enn talelisten
Der en møteleder kan være mest opptatt av at man følger talelisten, vil en fasilitator være opptatt av at det er god sammenheng mellom bidragene fra møtedeltakerne.
Mange har opplevd at hvis man følger talelisten i et møte, kan noe av det som blir sagt, dreie seg om sider ved saken som ikke lenger er aktuelt. Kanskje var innlegget aktuelt da møtedeltakeren ba om ordet, men når vedkommende endelig får ordet, må han eller hun svare på noe som ble sagt for lenge siden.
Hvis man følger møtedogmene ovenfor og talelisten slavisk, kan samtalen i et møte bevege seg frem og tilbake mellom ulike perspektiver og momenter. I slike møter er det slett ikke sikkert at saker blir grundig opplyst, eller at møtedeltakerne blir særlig klokere. Møter som dette kan oppleves som ritualer der det viktigste er at ingen sniker i talekøen og at alle får si det de ønsker – uten å bli avbrutt.
En fasilitator vil bidra til faglig flyt i et møte langt mer enn det en tradisjonell møteleder gjør. En fasilitator kan gi personer i møtet ordet, eller be dem om å uttale seg, uten at de er neste person på talelisten. En fasilitator kan også be møtedeltakere om å vente med sitt innlegg hvis det er tydelig at dette innlegget ikke henger sammen med forrige utsagn. Og en fasilitator kan avbryte eller stanse møtedeltakere hvis de sier noe som ødelegger flyten i møtet.
Fasilitator skal bidra til å holde fokus
En fasilitator skal bidra til at samtalen i møtet er fokusert. Dette er viktigere enn at man følger talelisten, eller at møtedeltakerne får si hva som helst – og snakke lenge og uforstyrret.
Mange har opplevd at noen møtedeltakere dreier en samtale over mot det temaet de selv er interessert i. En fasilitator kan stoppe slike innspill – selvsagt på en høflig og hyggelig måte, og kan for eksempel si: «Takk for innspillet, Petter, men jeg oppfatter at det du snakker om, er noe annet enn det denne saken dreier seg om. Jeg ønsker derfor at vi ikke snakker mer om det du løfter frem nå. Hvis dette er viktig å snakke om, må vi ta det opp i vårt neste møte.»
En fasilitator må kunne avbryte møtedeltakere når deres bidrag leder samtalen vekk fra det saken dreier seg om.
Fasiliterte møter må også ha en agenda
Selv om deltakerne i møtet aksepterer at en fasilitator kan gå utenom talelisten, må møtene ha en plan og struktur. For at møter skal bli effektive og fokuserte må de ha en agenda, en saksliste.
En slik dagsorden for et møte skal presisere hva som skal være møtets innhold. Ravn og Petersen anbefaler at dagsorden for møter bør inneholde mer enn bare en liste over hvilke saker som skal drøftes og belyses i møtet. De foreslår at en møteinnkalling inneholder tre kolonner.
| Sak (innhold) | Formål | Videre arbeid |
|---|---|---|
Saker må ha en tydelig "bestilling"
Den første kolonnen er en oversikt over sakene som skal drøftes. Dette er den tradisjonelle sakslista. Men ved siden av hver sak, i kolonne nummer to, anbefaler Ravn og Petersen at man noterer ned hva som er formålet med denne saken. Hva skal møtedeltakerne utrette under denne saken? Skal det bare gis informasjon? Skal man løfte frem nye og ulike innfallsvinkler på en sak? Skal man sammen bli enige om hva som er problemet? Skal man foreslå mulige tiltak? Eller skal man beslutte noe? Hvis det er tydelig hvorfor man skal snakke om et emne i et møte, øker sannsynligheten for at samtalen både kan gi verdi for dem det angår og kan oppleves som meningsfull for møtedeltakerne.
Bang og Middelfart (2019) anbefaler at man i møteinnkallinger, eller i det minste når man innleder en sak i møtet, tydelig formidler hvorfor man bruker tid på denne saken og hva man ønsker å oppnå med denne tidsbruken. Dersom lærere eller skoleledere for eksempel skal snakke om resultater på undersøkelser eller kartlegginger, må det være klart hva de skal oppnå med denne samtalen. Skal møtedeltakerne få en bedre forståelse av resultatene? Skal de identifisere områder skolen bør arbeide spesielt med? Skal de analysere hvorfor årets resultater er bedre eller dårligere enn tidligere år? Skal de bli enige om tiltak?
Bang og Middelfart presenterer tre klassiske typer saker som behandles i møter (Bang og Middelfart, 2019, s. 114):
- orienteringssaker
- diskusjonssaker
- beslutningssaker
Det er ulike formål med ulike typer saker i et møte, og en avklaring av sakstype og formål kan gjøre det lettere for møtedeltakerne å forstå hvordan de skal agere under de ulike sakene.
Hvis en sak i møtet er en orienteringssak, skal ikke møtedeltakerne begynne å diskutere saken. Hvis en sak derimot er en diskusjonssak der målet er å få frem ulike synspunkter på en sak, er det viktig at møtedeltakerne nettopp diskuterer saken og belyser den fra ulike sider. I saker der det skal fattes en beslutning, må det være tydelig hvordan beslutningen skal fattes og hvem som gjør dette.
Beslutningsregler
Solem og Hermundsgård (2015) bruker begrepet beslutningsregler for å beskrive hvordan beslutninger kan gjøres. De anbefaler at man i møter gjør det tydelig for alle hvordan beslutninger i sakene på møtet skal fattes, altså hvilken beslutningsregel man vil følge. Solem og Hermundsgård (2015) presenterer seks ulike beslutningsregler:
- Lederen bestemmer uten diskusjon
- Lederen bestemmer etter diskusjon
- Flertallet bestemmer
- Beslutningen krever full enighet
- Beslutningen blir delegert
- Det gjøres en metabeslutning
Beslutningreglene lederen (eller ledelsen) bestemmer uten diskusjon, lederen (eller ledelsen) bestemmer etter diskusjon og flertallet bestemmer er trolig kjent for mange, og vi kommenterer dem derfor ikke ytterligere i denne teksten.
Beslutninger som krever full enighet er vanlig i internasjonale organisasjoner som FN og EU. Solem og Hermundsgård (2015) påpeker at denne beslutningsregelen kan føre til at deltakere blir presset til å støtte en beslutning de ikke egentlig støtter, eller at vedtaket som fattes, er svært utvannet.
Dersom en beslutning skal delegeres, må den eller de som får denne oppgaven delegert, faktisk være bedre i stand til å fatte en beslutning enn det møtet som delegerer beslutningsmyndigheten. Det finnes eksempler på at man i et møte overlater til andre å fatte en beslutning fordi man ikke klarer å bli enige i møtet - uten at de som blir delegert denne oppgaven har noen større mulighet for å fatte en god beslutning. I slike tilfeller er en delegering i realiteten en måte å utsette en beslutning eller å avstå fra å fatte en beslutning.
En metabeslutning er når man i møtet gjør en avklaring (beslutning) om hvorvidt man er klar til å fatte en beslutning i saken eller ikke.
Hva skjer med sakene etter møtet?
I den tredje kolonnen skriver man inn hvem som skal gjøre hva. Denne kolonnen fylles altså ut i løpet av møtet, og fungerer som et enkelt referat.
Det er selvsagt mulig å lage flere kolonner i en møteinnkalling. Ravn og Petersens poeng er at man før eller i begynnelsen av møtet må avklare hva som er formålet med å ta opp de ulike sakene i møtet.
Fasilitator må ha teamets mandat
Siden en fasilitator gjør langt mer enn å holde styr på talelisten – og dermed påvirker møtet mye tydeligere enn en tilbaketrukket møteleder, må alle deltakerne i møtet akseptere at en fasilitator kan gjøre nettopp dette. En fasilitator må derfor ha legitimitet i møtet og må ha mandat fra alle deltakerne i møtet.
Mandat og legitimitet som fasilitator dreier seg om at alle i møtet aksepterer at en person tar styringen i møtet. Men det dreier seg også om at alle i møtet aksepterer hvordan denne personen tar styringen – at vedkommende vil fasilitere og ikke bare lede møtet. Også i møter som har en formell leder, må møtedeltakerne akseptere det dersom den som leder møtet, skal fasilitere møtet og ikke bare styre talelisten eller selv gi informasjon.
Fasilitators mandat kan avklares i begynnelsen av hvert møte, eller teamet kan avtale dette for et lengre tidsrom. Avklaring av fasilitators mandat består i at alle i møtet blir enige om hvilket ansvar og frihet fasilitator skal ha og hva det er akseptabelt at fasilitator gjør.
En fasilitator kan også underveis i møtene avklare sitt mandat som fasilitator. Kanskje vil hun si noe slikt som «Nå har jeg tenkt at vi lar Melanie få snakke selv om hun ikke står på talelisten – fordi det vi nå snakker om angår Melanie spesielt. Så kommer vi tilbake til det du sa senere, Kristian. Er det i orden?» Utsagn som dette bekrefter at det er fasilitator som styrer møtet, men det gir møtedeltakerne mulighet til å påvirke møtet. Ravn og Petersen (2019) anbefaler at man i løpet av møter har korte meta-samtaler om møtet, altså samtaler der man snakker om selve møtet.
Ravn og Petersen fraråder møteledelse på omgang (Ravn og Petersen, 2019, s. 57). I et lærerteam er kanskje en av lærerne særlig flink til å fasilitere møtene. Kanskje er vedkommende både tydelig og vennlig i språket samtidig som vedkommende klarer å hjelpe temaet til å holde fokus. Det er ingenting i veien for at vedkommende kan være fast møtefasilitator for dette lærerteamet - hvis ikke teammedlemmene også har et dogme om at alle i teamet må gjøre like mye av alt.
Fasilitering må trenes
Ravn og Petersen (2019) og Solem og Hermundsgård (2015) presenterer mange konkrete metoder og aktiviteter man kan bruke når man fasiliterer møter. Flere av disse aktivitetene består i at møtedeltakerne reiser seg opp eller flytter på seg, samtaler i mindre grupper, gjør notater eller snakker i en styrt rekkefølge. Det er tydelige fellestrekk mellom aktivitetene som Ravn og Petersen presenterer og ulike publikasjoner om samarbeidslæring og prosessledelse.
Litteratur og videre lesing
Denne teksten bygger på boka «Skolens teammøder, facilitering og refleksive processer» av Ib Ravn og Vibeke Petersen (Ravn og Petersen, 2019).
Andre aktuelle bøker om profesjonelle møter og samarbeid i grupper er:
- Bang, H. & Middelfart, T. S. (2019) Effektive ledergrupper, 2. utgave. Gyldendal
- Riis, P. & Paulsen, J. M. (2022) Ledelse som praksis. Universitetsforlaget
- Sjøvold, E. (2022). Teamet. Utvikling, effektivitet og endring i grupper. 2. utg. Universitetsforlaget
- Solum, A. & Hermundsgård, M. (2015). Fasilitering. Gyldendal Akademisk
- Tanggarrd, P & Brekke, B. (2021). Praktisk prosessledelse i skolen. Å lede samskapende lærings- og utviklingsprosesser. KF (Kommuneforlaget AS)
- Aas, M. & Vennebo, K. F. (red) (2021) Ledelse av profesjonelle læringsfellesskap i skolen. Fagbokforlaget
Kilder
Bang, H. & Middelfart, T. S. (2019) Effektive ledergrupper, 2. utgave. Gyldendal
Ravn, I. & Petersen, V. (2019) Skolens teammøder, facilitering og refleksive processer. Samfundslitteratur
Riis, P. & Paulsen, J. M. (2022) Ledelse som praksis. Universitetsforlaget
Solum, A. & Hermundsgård, M. (2015). Fasilitering. Gyldendal Akademisk