Skoler og utdanningssystemer blir av mange beskrevet som løst koblede systemer (Fevolden & Lillejord, 2005; Orton & Weick, 1990; Paulsen 2019; Roald; 2010, Weick, 1976; Aas & Paulsen, 2017). Flere skoleledere vi i FIKS snakker med, opplever at de leder organisasjoner som er uoversiktlige og til dels inkonsistente og at det er krevende å oppfylle krav som skolene får fra foreldre, politikere og andre. Vi tror at en bevissthet om organisasjoner som løst koblede systemer kan øke lederes bevissthet og forståelse. Vi ønsker med denne teksten å utdype og nyansere begrepet løst koblede systemer og ønsker å peke på både utfordringer og muligheter ved organisasjoner som er løst koblede.
Et spill med ulike og skiftende regler?
Professor i psykologi Karl E. Weick publiserte i 1976 en artikkel om utdanningssystemer som løst koblede systemer. Weick innledet artikkelen med følgende bilde (hentet fra organisasjonsforskeren James March):
«Tenk deg at du enten er dommer, trener, spiller eller tilskuer i en svært uvanlig fotballkamp. Kampen spilles på en rund bane, det er mange mål tilfeldig plassert på og rundt banen, folk kan bli med i eller forlate spillet når de selv ønsker, de kan kaste baller når de selv har lyst, de kan si «jeg skåret» når som helst, så ofte de vil og så mange ganger de ønsker. Hele spillet foregår på en skrå og glatt bane og kampen blir spilt som om den virkelig har betydning.
Hvis du bytter ut dommer med skoleledere, trener med lærere, spillere med elever, tilskuere med foreldre og fotball med utdanning i eksemplet ovenfor, får du en nokså uvanlig beskrivelse av skoler som organisasjoner.» (Weick, 1976, s. 1)
Hvordan fungerer organisasjoner?
Weick stiller spørsmål om hvordan organisasjoner fungerer. Hva er det som gjør at organisasjoner fungerer slik de gjør? Mange antar at organisasjoner, som bedrifter, kommuner og foreninger, fungerer slik de gjør, fordi de er basert på tydelige intensjoner, mål og planer og fordi de bygger på kost-nytte-analyser, tydelig arbeidsfordeling, organisatorisk inndeling (i avdelinger, skolefag og annet), oppgavebeskrivelser, tydelige ledere og konsistent evaluering og belønningssystemer.
Weick hevder at organisasjoner sjelden er så rasjonelle i virkeligheten som beskrivelsen ovenfor. Særlig skoler skiller seg fra andre organisasjoner og må derfor ledes annerledes enn mange andre organisasjoner (Weick, 1982). Han hevder at utdanningsinstitusjoner er løst koblede systemer.
Hva mener vi med løst koblede systemer?
Ulike elementer i en organisasjon henger sammen på ulike måter: Ulike hendelser kan påvirke hverandre. Avdelinger, arbeidsoppgaver og personer i en organisasjon påvirker hverandre og henger sammen på ulike måter. Elementene er koblet sammen i et - mer eller mindre planlagt - system, og et slikt system kan være løst eller tett koblet. Opplæringen i en kommune eller en fylkeskommune er et eksempel på et slikt system: Det er en kobling mellom vedtakene som lokalpolitikere fatter om skolene i (fylkes)kommunen og den undervisningen som elevene opplever i hvert klasserom. Det er også en kobling mellom det lederne på hver enkelt skole beslutter og det hver enkelt lærer på den samme skolen gjør. Men disse koblingene er løse og påvirkningene mellom dem er ustabile og varierende.
Løst koblede systemer gir gode muligheter for lokale tilpasninger og utprøvinger
Uttrykket løse koblinger betyr at det er lite samsvar mellom formelle strukturer som mål vedtak og planer på den ene siden og arbeidsprosesser og resultater på den andre siden (Paulsen, 2011). Løst koblede systemer kjennetegnes av at komponentene i systemet påvirker hverandre tilfeldig, diskontinuerlig og uforutsigbart (Paulsen, 2019).
Løst koblede systemer kjennetegnes av fire forhold (Paulsen, 2011, Weick, 2001):
- Komponentene i systemet påvirker hverandre ikke kontinuerlig. Nasjonale prøver et eksempel på dette. De påvirker undervisningen, men bare i en viss periode.
- Forholdet mellom virkemidler og effekter er inkonsistente. Et eksempel på dette er alle reformtiltakene som gir liten endring i undervisningen eller i elevers målbare resultater.
- Elementene i systemet påvirker hverandre indirekte i stedet for direkte. Effekten av skoleledelse er et eksempel på dette.
- Effekter av tiltak fremkommer lenge etter at tiltaket er gjennomført.
Fem kjennetegn ved løst koblede systemer
Weick (1996, 2001) beskriver syv kjennetegn ved løst koblede systemer. Vi velger i denne artikkelen å peke på fem av disse.
Organisasjoner som er løst koblet:
- slipper å tilpasse seg til enhver liten endring utenfor dem selv,
- kan oppfatte flere ulike forhold ved omgivelsene
- har gode muligheter for lokale tilpasninger og utprøvinger
- kan utvikle ulike løsninger på utfordringer og problemer
- krever lite koordinering og lav kostnad
Det er både utfordringer og muligheter knyttet til organisasjoner som løst koblede systemer (Weick, 1996; Paulsen, 2011). Når vi nedenfor omtaler fem kjennetegn, peker vi på både muligheter og utfordringer knyttet til hver av disse.
Respons på endringer utenfor organisasjonen
Skoler opplever stadig at det skjer endringer utenfor dem selv. Slike endringer kan være nye læreplaner eller kommunale vedtak, det kan være endringer i elevgruppa eller det kan være endrede økonomiske vilkår. Alle organisasjoner må respondere på slike endringer. En fordel ved løst koblede systemer er at de slipper å endre hele organisasjonen hver gang det skjer endringer utenfor dem selv. De kan beholde en viss stabilitet til tross for skiftende krav og styringssignaler utenfra. Skoler kan oppfylle nye krav ved å gjøre noen forandringer, eller ved å endre bare noen elementer i organisasjonen.
Men dette er samtidig en utfordring. At utdanningssystemer er løst koblet betyr at koblingene mellom de ulike styringsnivåene er utydelige og tilfeldige. Regioner og skoler, eller lærere internt på en skole, kan neglisjere påvirkning og styringssignaler ovenfra uten at det får store konsekvenser for dem. Forskning viser at mange forsøk på å endre skoler gjennom reformer og nye læreplaner gir svært lite endring i undervisningen (Paulsen, 2019; Røvik, 2014; Tyack & Tobin, 1994).
Når skoler eller lærere ikke må respondere på ytre endringer og forventninger, kan skoler forbli svært konserverende og stabile. En risiko ved skoler som løst koblede systemer er at skolen viderefører og beholder arkaiske tradisjoner og uønsket praksis (Weick, 1976).
Oppfatter flere forhold ved omgivelsene
Løst koblede systemer kan forstå sine omgivelser på mange måter. Mange uavhengige personer og seksjoner på en skole kan fange opp ulike signaler, og dette bidrar til at organisasjonen forstår omgivelsene bedre enn en organisasjon som er tett koblet. I et tett koblet system vil det være en eller noen få perspektiver og momenter som man er oppmerksomme på. Weick (1976) bruker sand og steiner som et eksempel. Dersom man skal oppfatte og observere vind, gjør man det lettere ved å bruke sand enn store steiner. Sand, som består av uendelig mange små partikler og som kan sammenlignes med løst koblede systemer, beveger seg hvis det blåser. Store steiner, som kan sammenlignes med tett koblede systemer, gjør ikke det.
En utfordring ved dette kjennetegnet er at et løst koblet system må forholde seg til mange ulike oppfatninger om hva som er viktig og riktig. En slik organisasjon risikerer å oppfatte mange endringsbehov som viktigere enn de er, og skolen kan dermed risikere å produsere for mange og hurtige endringer, som kan være svakt forankret.
Muligheter for lokale tilpasninger og utprøvinger
Løst koblede systemer gir gode muligheter for lokale tilpasninger og utprøvinger, og de kan ta hensyn til flere faktorer eller nye impulser enn tett koblede organisasjoner. På en skole kan for eksempel engelsklærerne prøve ut en endret eller ny undervisningsmetode uten at de andre lærerne på skolen gjør det samme. Hvis skolen var et tett koblet system, ville alle lærerne prøve de samme metodene samtidig. Og i en kommune eller fylkeskommune kan noen skoler eller lærere prøve ut og utvikle ny pedagogisk praksis uten at alle lærerne i hele kommunen må gjøre det samme.
En tilhørende utfordring er at løst koblede systemer ikke klarer å utnytte fordelene ved standardisering, som kan være ressursbesparende og hensiktsmessig.
Ulike løsninger på samme problem
Løst koblede systemer gir også gode muligheter for flere ulike løsninger på samme problem. Pedagogiske og didaktiske utfordringer kan løses ulikt i ulike fag eller på ulike klassetrinn, og didaktisk praksis blir videreutviklet og justert lokalt, avhengig av kontekst. Weick kaller det mutasjoner. I løst koblede systemer kan det utvikles mange ulike løsninger på problemer og utfordringer.
En utfordring er at det er vanskelig å dele og spre ny kunnskap og god praksis i løst koblede systemer (Paulsen, 2019). Systemet som gir gode muligheter for å utvikle en variert praksis gjør det samtidig vanskelig å spre denne gode praksisen (Weick, 1976).
Lite behov for organisering
Et løst koblet system er relativt rimelig å administrere. Det koster tid og dermed penger å koordinere mennesker. I et system med løse koblinger vil det være mindre behov for møter, planer og andre koordinerende tiltak enn i et system der alle elementene skal være tett koblet.
Imidlertid er løst koblede systemer lite egnet til å fordele ressurser basert på strategiske valg. Og en slik organisering kan ikke brukes som middel for å skape felles endring.
Syv kjennetegn oppsummert
Fordeler og utfordringer ved de syv kjennetegnene kan skjematisk oppsummeres slik:
Skoleutvikling i løst koblede systemer er utfordrende
Mange skoleledere ønsker å utvikle skoler til lærende organisasjoner (Senge, 1990). Og det er tydelige forventninger til at skoler stadig utvikler og forbedrer sin undervisning og at dette skjer gjennom kollektive prosesser. Dette er imidlertid krevende i løst koblede systemer.
Løst koblede systemer er lite egnet til å fordele ressurser basert på strategiske valg
En årsak til løse koblinger i skolen er at det er lærere og ikke lederne som besitter den viktigste kompetansen knyttet til undervisning på en skole. Formelle skoleledere, som har den formelle makten, er dermed mer avhengig av medarbeidernes kompetanse enn omvendt. Det er en asymmetrisk maktposisjon mellom ledere og lærere i skolen (Paulsen, 2011).
To andre utfordringer ved å skulle utvikle felles generalisert undervisningspraksis i en skole er at lærernes ekspertise og kompetanse i stor grad er taus og at den er nært knyttet til situasjon og kontekst (Paulsen, 2011). Undervisningspraksis utvikles i sanntid og i nærhet til klasserommet.
Paulsen (2011) bruker begrepet innovasjonsparadoks. På mange skoler arbeider lærerne isolert fra hverandre, og innovasjon i skolen utvikles av enkeltlærere eller små grupper av lærere. Det er et ideal at god praksis skal spres til alle på skolen, men dette er krevende. Det eksisterer et dilemma mellom erkjennelsen av at god undervisning utvikles i læreres praksis og forventningen om at skoler skal være kollektivt lærende systemer (Paulsen, 2011, 2019; Roald, 2010).
Ledelse av løst koblede systemer
Tradisjonelle lederverktøy som linjeorganisering, rutinebeskrivelser, rapporteringsskjemaer, kontroll og belønning har mindre påvirkning på løst enn tett koblede systemer (Weick, 1982). I løst koblede systemer er ledelse ofte mer diffus enn konsentrert. I et løst koblet system skjer det mange lokale initiativ og problemer løses på ulike måter, og omfanget av ledelse er ofte større i slike systemer enn i tett koblede systemer.
"Ledere i løst koblede systemer sentraliserer systemet gjennom felles verdier og desentraliserer alt annet."
I et løst koblet system er det en risiko for at mennesker blir usikre, ensomme og fanget i lokale grupper og sammenhenger. Men også i løst koblede systemer er mennesker avhengige av hverandre. Det er derfor det kalles et system (Weick, 1982, s. 676).
Paulsen (2011) antyder at ledelse av løst koblede systemer kan kalles «mission impossible». Han peker på fire overlappende ledelsesstrategier, identifisert gjennom forskning, som gir formelle ledere en mulighet til å påvirke kjernevirksomheten i løst koblede systemer:
- Verdibasert ledelse
- Læringsfremmende ledelse
- Distribuert ledelse
- Nettverksledelse
Verdibasert ledelse
I løst koblede systemer må ledere i stor grad aktivisere symbolsk lederskap. De ansatte må oppleve å være en del av noe meningsfullt (Weick, 1982).
Verdibasert ledelse dreier seg om å etablere felles verdier på en skole. Dette må lærere og ledere forhandle seg frem til: Hva er formålet med skolens virksomhet og med reformer og endringer? Hvis ansatte i løst koblede systemer er enige om mål, verdier og normer, kan dette skape tette «kulturelle koblinger» (Paulsen, 2011).
Ledere av. løst koblede systemer bør være svært oppmerksomme på hva som er "limet" i organisasjonen. Det de ansatte blir enige om og som gir felles retning for arbeidet, er noe av dette "limet", og ledere må være svært oppmerksomme på dette (Weick, 1982).
"Ledere i løst koblede systemer sentraliserer systemet gjennom felles verdier og desentraliserer alt annet" (Weick, 1982, s. 676).
Læringsfremmende ledelse
Skoler møter i dag en tydelig forventning om utvikling og innovasjon, men mye av den gode undervisningspraksisen på en skole kan være såkalt taus kunnskap. Skoleledere må etablere arenaer der lærere kan lære sammen og av hverandre (Paulsen, 2011).
Læringsfremmende ledelse omfatter fem kategorier:
- Agendasettere: Ledere påvirker hva et kollegium skal være opptatt av og kan sette utviklingsarbeid på skolens agenda.
- Ledende profesjonell. Ledere må ha tillit hos sine medarbeidere gjennom å være gode rollemodeller. Dermed vil de ha legitim makt til å mobilisere engasjement.
- Syntetisere lokal kunnskap. Ledere må løfte frem god lokal undervisningspraksis og abstrahere generelle trekk ved denne. Særlig mellomledere er sentrale i dette arbeidet, som også kalles kunnskapsmegling.
- Psykologisk trygghet. Lederes atferd må bidra til psykologisk trygghet. Dette er et gruppefenomen der man i en gruppe mennesker er trygg på at man kan ytre seg uten at det får negative konsekvenser.
- Mandateier. Ledere stiller ressurser til rådighet og de setter tydelige forventninger til hva ulike grupper skal levere.
Distribuert ledelse
Distribuert ledelse er et perspektiv på ledelse og en måte å forstå ledelse på. Samtidig dreier distribuert ledelse seg om lederpraksis (Spillane, 2005). Distribuert ledelse gir altså både et analytisk rammeverk og en forståelse av ledelse og peker mot utøvelse av ledelse.
Teorier om distribuert ledelse er kritiske til tanken om at ledelse er det ledere gjør og til fortellingen om sterke og karismatiske ledere (Spillane, 2005). En grunnleggende erkjennelse ved distribuert ledelse er at mange personer kan utøve ledelse i en organisasjon, uavhengig av om de er formelle ledere eller ikke.
Et distribuert perspektiv på ledelse dreier seg først og fremst om lederpraksis mer enn om lederes roller, funksjoner eller myndighet (Spillane, 2005). Ledelse oppfattes som interaksjon mellom mennesker.
Distribuert ledelse dreier seg om ledere, følgere og situasjon. Den som i en situasjon får tillit fra andre, er i denne situasjonen leder - uavhengig av om vedkommende har en formell lederstilling. Ansatte kan i noen situasjoner være ledere og i andre situasjoner være følgere (Hoem, 2019).
Paulsen sier at ledelse kun virker gjennom å øke lærernes kapasitet for pedagogiske innovasjoner og at effektiv skoleledelse har karakter av samspillsledelse på flere arenaer (Paulsen, 2011, s. 161). Medarbeidere må derfor involveres i strategiske valg, innovasjonsprosjekter og beslutninger.
Nettverksledelse
Ansatte i løst koblede systemer er ofte knyttet sammen gjennom felles profesjonelle verdier og oppfatninger. Det er derfor viktig at ledere i slike systemer kjenner de ansattes bakgrunn slik at de kan han en antakelse om hvilke oppfatninger den enkelte ansatte bringer inn i systemet (Weick, 1982).
Paulsen (2011) peker på fire funksjoner ved nettverksledelse:
Formelle ledere må anerkjenne betydningen av profesjonelle nettverk. De kan utnytte sin formelle posisjon til å være vertskap for nettverk eller ved å støtte dem på andre måter, for eksempel ved å tildele dem ressurser. Ledere kan også være aktive deltakere i nettverk eller til og med være sentrale aktører i nettverk.
Nettverk kan være preget av svake eller sterke bånd. Sterke bånd karakteriseres av liten distanse mellom medlemmene og at de møtes ofte. Svake bånd er gunstig for å søke etter ny informasjon i omgivelsene, for eksempel hos lærere på andre skoler. Sterke både er gunstig for at medlemmene i nettverket skal lære av hverandre (Paulsen, 2011).
Referanser
Fevolden, T. & Lillejord, S. (2005). Kvalitetsarbeid i skolen. Universitetsforlaget
Hoem, B. (2019) Utdanningsledelse ved et norsk universitet: Individualistisk eller distribuert ledelse? Masteroppgave. Universitetet i Stavanger
Orton, J., & Weick, K. E. (1990). Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. The Academy of Management Review, 15(2), s. 203-223.
Paulsen, J. M. (2011). Å lede asymmetriske kunnskapsorganisasjoner – «Mission impossible»? I Madsbu, J.P. & Pedersen, M. (red). I verdens rikeste land. Samfunnsvitenskapelige innganger til norsk samtid. Oplandske bokforlag. https://brage.inn.no/inn-xmlui/handle/11250/134370
Paulsen, J. M. (2019). Strategisk skoleledelse. Fagbokforlaget
Roald, K. (2010). Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring mellom skole og skoleeigar. Doktoravhandling. Universitetet i Bergen
Røvik, K. A., Eilertsen, T. V. & Furu, E. M. (red.) (2014). Reformideer i norsk skole, Cappelen Damm
Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The art & practice of the learning organization. Doubleday Currency.
Spillane, J. P. (2005). Distributed leadership. The educational forum, 69(2), 143-150. https://doi.org/10.1080/00131720508984678
Tyack, D. & Tobin, W. (1994). The “Grammar” of Schooling: Why Has It Been So Hard to Change? American Educational Research Journal, Vol. 31, No. 3, s. 453-479
Weick, K. E. (1976). Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 1, s. 1-19. DOI 10.2307/2391875
Weick, K. E. (1982). Administering Education in Loosely Coupled Schools. Phi Delta Kappa International, Juni 1982, Vol. 63, No. 10, s. 673-676
Weick, K. E. (2001). Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements. I Weick, K. E. (red), Making Sense of the Organization. Blackwell Publishing.
Aas, M. & Paulsen, J. M. (red.) (2017). Ledelse i fremtidens skole. Fagbokforlaget