Jeg har lang fartstid i skolen som lærer, inspektør og rektor. I tillegg til
lærerhøyskole, har jeg lederutdanning fra BI, studert prosjektledelse ved UiA og har en delmaster fra BI i «Skolen som lærende organisasjon.» Jeg har gjennom mange år vært så heldig å få lede lærings- og utviklingsarbeid på egen skole og på kommunenivå. Siden 2018 har jeg også jobbet i Udir sitt Veilederkorps og som frikjøpt medarbeider i FIKS og hatt gleden av å veilede både skoler og kommuner rundt i landet i deres kvalitetsutviklingsarbeid.
Jeg har gjennom disse årene lært utrolig mye. Det har vært nedturer og oppturer, fiasko og suksess. Jeg ønsker med denne artikkelen å inspirere og motivere andre til å jobbe med kvalitetsutvikling og samtidig gi innspill og råd om hva som kan være lurt å ta hensyn til, planlegge for og tenke på for å lykkes med arbeidet basert på både teori og erfaring.
Hvorfor lede lærings- og endringsprosesser?
Vivian Robinson har forsket på ledelsesbidraget til elevenes læring. Det viser at mye av det arbeidet skoleledere gjør, har liten eller moderat effekt på elevenes læring, bortsett fra det å lede lærernes læring og utvikling. Å drive skoleutvikling og kvalitetsforbedring i profesjonsfelleskapet fremstår derfor som en viktig del av skolelederes arbeid.
Skape tillit og gode relasjoner
Ledelse i en lærende organisasjon starter med å skape tillit og etablere gode relasjoner. Jan Merok Paulsen, professor i skoleledelse ved OsloMet, er opptatt av at man må lede skolen på en måte som fremmer kollektiv læring. Han skriver i boken «Skoler som lærer kollektivt – læring gjennom tillitsbasert ledelse» om viktigheten av trygghet og tillit for å fremme god læringskultur. Jan Merok Paulsen mener at tillitsbasert ledelse er en forutsetning for å lykkes. Rektor må være en rollemodell i sin egen praksis og skape et arbeidsmiljø preget av at man vil hverandre vel.
I mitt arbeid i Veilederkorpset og i FIKS spør jeg ofte skoleledere om hva de konkret gjør i det daglige for å skape trygghet og tillit i organisasjonen. Tilbakemeldingene kretser rundt at man alltid skal hilse, vise at man vil sine ansatte vel, bry seg om hvordan folk har det, lytte og være opptatt av å finne gode fellesskapsløsninger, holde det man lover, opptre etisk, være rettferdig samt være oppmerksom, se, rose og anerkjenne sine medarbeidere.
Målet med mye endringsarbeid, er at noe skal skje på en annen, kanskje ny måte i klasserommet. Da må lærerne vite at de har tillitsfulle ledere å støtte seg på.
Forankring, medbestemmelse og innflytelse
Hvordan identifisere utviklingsområde og hvordan få med seg de ansatte og skape engasjement? Det er essensielle spørsmål i samarbeid med og veiledning av skoler og kommuner.
Når man skal finne frem til forbedringsområde, må det foretas en grundig analyse av all tilgjengelig informasjon, tall, fakta, undersøkelser, observasjoner og tilbakemeldinger. Hva sier tallene? Er det noen tendenser? Tilfeldigheter? Variasjoner? Hva er tallenes fortelling? Og hvordan tolker vi disse? Hva er skolens sterke sider? Hvor er det behov for forbedringer?
Det er også viktig å analysere skolens kultur. Hvilke holdninger sitter i veggene, hvilket elev,- menneske- og læringssyn kjennetegner skolen? Hvordan møter skolen elever og foresatte? Hvordan ivaretar man hverandre?
For å sikre forankring, reell medbestemmelse og innflytelse bør personalet, og etter hvert elever og foresatte involveres i denne prosessen. Flere hoder tenker bedre enn få, og analysen vil i tillegg gi et bredere helhetsbilde. Samtidig starter man en forankringsprosess og engasjement for arbeidet. Min erfaring er at hvis man bruker god tid i forankringsarbeidet, vil selve endringsarbeidet gå mye raskere. Det skaper motivasjon og engasjement i personalet og lojalitet og forpliktelse i det videre arbeidet.
Neste steg blir å analysere hvilken kompetanse personalet har i lys av skolens behov for så å identifisere aktuelle utviklingsområder. Underveis er det strategisk lurt å snakke med folk, høre andres tanker, sparre og spre tanker og ideer som kan modnes og utvikle seg i personalet.
Felles mål og retning, plan for gjennomføring, sikre rammebetingelser
Når utviklingsområdet er identifisert, må det settes felles mål og retning for arbeidet. Lag gjerne en arbeidshypotese som kan finpusses underveis i prosessen. Drøft med tillitsvalgte, plangruppe og personalet hva, når og hvordan i endringsarbeidet. Skolens ledelse må lage både en kortsiktig og langsiktig strategi for gjennomføringen. Lag en oversikt over tilgjengelig tid, gjerne i et årsperspektiv og plott inn aktuelle aktiviteter. Endringer kan gjøres underveis ved behov. God oversikt og fremdriftsplan skaper trygget og forutsigbarhet i personalet.
Skolens ledelse må sikre gode rammebetingelser i endringsarbeidet. Handlingsendring krever ofte kompetanseforbedring. Hva trenger personalet for å lykkes? Hva er de økonomiske og tidsmessige rammene? Hvilke møteplasser er etablert i profesjonsfelleskapet? Hvordan tilrettelegge for oppfølging og veiledning? Hvilken kompetanse har man på skolen som kan benyttes? Er det behov for å trekke inn kompetanse utenfra? Hvor finner man den? Finnes det litteratur som kan leses og drøftes?
Gjennomføre, input kompetanse, prøve ut
Det må planlegges hvordan input skal foregå. En god foreleser, jevnlige læringsøkter i personalet, kursrekker, webinar, lese litteratur. Når man har økt kompetansen, bør man gå tilbake til målsettingen og vurdere om det skal gjøres justeringer.
Det er når man kommer til utprøvingsfasen, at et endringsarbeid ofte begynner å butte. Målsettingen må være tydelig. Det er etter min erfaring lurt å sette av tid i profesjonsfellesskapet så lærerne kan drøfte på team eller i faggrupper både innhold og didaktiske tilnærminger til den praksisen i de skal prøve ut. Sett en klar frist for når utprøvingen skal være gjennomført og sett rammer for hvordan erfaringer skal bringes tilbake til profesjonsfellesskapet. Vær tydelig på forventinger og tidsfrister.
Evaluere, reflektere og justere
La gjerne de ansatte selv velge hvilken form de ville bruke på tilbakemeldingen. Min opplevelse er at det skaper mye kreativitet og engasjement. Gi beskjed om hvor lang tid de maksimalt skal bruke på sin presentasjon i personalgruppen.
Evaluer hva som gikk bra. Hvorfor? Hva ville du/dere gjort annerledes hvis opplegget skulle gjennomføres på ny? Hvordan ville du/dere gjort det da?
Når alle har delt, må man oppsummere den kollektive læringen. Hva blir så neste steg? Skal noe justeres før videre utprøving. Skal vi utvikle noen felles standarder – slik gjør vi det hos oss? Jeg har i FIKS veiledet en skole der læringsmiljøet var meget utfordrende. Vi ble gjennom drøftinger med ledelsen enige om at de måtte ta tak i klasseledelse. Skolen brukte ekstern foredragsholder samt egne TIBIR-konsulenter1 for å øke kompetansen i personalet. Personalet ble deretter enige om kjennetegn for god klasseledelse ved denne skolen som straks ble effektuert. De ble skriftlig synliggjort i klasserommene og rundt på skolen. Personalet drøftet ukentlige utfordringer og gode erfaringer i profesjonsfellesskapet knyttet til forbedringsarbeidet. Etter fire måneder kunne en merke stor endring i miljøet på skolen.
Være utholdende, endring tar tid
Ved oppstart av et nytt endringsarbeid er det som oftest stor grad av positivitet. Innsigelsene kommer når endring av praksis skal settes ut i livet. Er motstanden stor nok, kan det for mange skoleledere være fristende å slutte etter et år og satse på noe annet. Tom Tiller har kalt dette for Kenguruskolen.
Endring tar tid, og motstand er en del av virkeligheten. I en endringsprosess må skoleledere evne å lese sitt personale. Det fordrer at man er tett på og har innsikt i mellommenneskelige prosesser. En skole jeg har hatt gleden av å følge opp over tid, har vært veldig opptatt av timing. De har opplevd at det tidvis går litt trått. Da har de valgt å senke tempoet og ta et steg til siden. Hvor står vi nå? For så å samle personalet og gå langsomt videre.
Mange lærere føler seg utrygge når de utfordres i sin yrkesutøvelse. Det er således viktig å skape trygghet og tillit så folk tør å utfordre sin egen praksis. Skal læringsprosesser utvikles, er eksperimentering ofte nødvendig. Men ikke alt man prøver er vellykket. Det er lov å prøve og feile. Det er like nyttig å reflektere rundt hva som gikk galt som å diskutere hvorfor noe fungerte godt. På den måten lærer vi sammen og av hverandre. Noen trenger også mer hjelp og støtte enn andre i prosessen. Veiledning må kunne tilbys de som trenger det. Å la lærere observere kolleger er også et nyttig tiltak. Det er viktig å klare og samle personalet til felles innsats og ha som mål å gjøre hverandre gode.
Gi støtte, ros og oppmuntring
Det er spennende når det går fremover, og det er viktig å kunne heie på hverandre. Å feire milepæler og måloppnåelse skaper motivasjon og engasjement for videre innsats og følelsen av å være på rett vei. Mennesker trenger retning, tillit og håp for å opprettholde motivasjon og yteevne. En støttende og situasjonsbetinget lederstil er viktig hvis endringsprosesser skal ha effekt og gi resultater.
Avsluttende tanker
Endringsarbeid krever at rektor evner å samle personalet om et felles mål. Ideer må sås, begrunnes og få anledning til å spire. Endringen må føles meningsfull og nødvendig. Gjennom en slik demokratisk prosess får personalet eierforhold til endringsarbeidet. De blir motiverte og føler lojalitet i forhold til utviklingsarbeidet som skal utføres.
Videre må rektor jevnlig etterspørre erfaringer, rose, oppmuntre, assistere, instruere, begeistre og være tilstede i skolens indre liv; der læring skjer. Det er så utrolig gøy når man opplever at skolen er i utvikling og at endringsarbeidet genererer ønske om videre utvikling på skolen. Mestringstro skaper innovasjonsvennlighet og åpner for videre kapasitetsbygging i organisasjonen.
1 TIBIR (Tidlig innsats for barn i risiko) er et program i regi av BUFDIR om forebygging og behandling av atferdsproblemer hos barn mellom 3 og 12 år. Programmet omfatter blant annet opplæring. På denne skolen fikk spes.ped-koordinator og sosiallærer først veilederutdanningen. Deretter tok de videre kursing for å kunne veilede lærere og ansatte i skolen til å forebygge utfordrende atferd i klasserommet, både på system- og individnivå. Denne kursingen ga tittelen TIBIR-konsulent. https://www.bufdir.no/fagstotte/barnevern-oppvekst/foreldrestotte/foreldrestottende-tiltak/tibir/
Kilder
Paulsen, J. M. (2021). Skoler som lærer kollektivt. læring gjennom tillitsbasert ledelse. Universitetsforlaget
Robinson, V. (2014). Elevsentrert skoleledelse. Cappelen Damm Akademisk
Tiller, T. (1990). Kenguruskolen – det store spranget. Vurdering basert på tillit. Ad Notam Gyldendal